BERLIN – Das Fleesensee Resort ist vermutlich das Investment, das den Akteuren im Versorgungswerk am nächsten ist. Denn obwohl es ein Angebot gab zu verkaufen behält man es trotz Millionen-Verlusten im Bestand. Die Prominenz des Verwaltungsausschusses ist auch regelmäßig vor Ort und auf Tuchfühlung mit der lokalen Politik, was nachvollziehbar ist, denn das Resort ist ein bedeutender Wirtschaftsfaktor in der Region. Und welcher private Investor würde es sich leisten können über Jahre Millionen-Verluste auszugleichen und somit hunderte von Arbeitsplätzen zu erhalten.

Immerhin ist nach der bereits allseits bekannten Bewertungsliste von Prof. Holger Wassermann, der Fleesensee doch noch 29.227.461 Millionen Euro wert zum Stichtag 31.12.2004. Das ist, nachdem mehr als 150 Millionen Euro investiert wurden, zwar auch nicht die Welt, aber immerhin besser als das „Seven Pines“-Investment auf Ibiza, das, wie von uns bereits berichtet, in der gleichen Bewertungsliste auf 0 abgeschrieben wurde.

Erstaunlich ist, dass es wohl ein Angebot für das Fleesensee.Resort über 160 Millionen Euro gab, das Thomas Schieritz, wiedergewählter Vorsitzender des mächtigen Verwaltungsausschusses des Versorgungswerks der Zahnärztekammer Berlin (VZB), aber absagte, da er der Meinung war, das Angebot sei nicht seriös.

Das erschließt sich dem Betrachter nicht, denn der Investor hatte bereits vor mehr als zehn Jahren mehr als 100 Millionen Euro in zwei Hotels investiert, die unweit vom Fleesensee liegen und bis heute gut funktionieren sollen.

Das kann man vom Fleesensee nun nicht behaupten

Nachdem es der „12.18“-Gruppe unter Jörg Lindner nicht gelungen war, das Resort profitabel zu betreiben, versuchten sich die Zahnärzte selbst als Hoteliers, eine Weile sogar in Doppelfunktion mit Ralf Wohltmann, Direktor der Fleesensee Hotelmanagement Gesellschaft, (Fleesensee Holding) und als Direktor des VZB. Die Ergebnisse lassen auf sich warten, denn das Resort ist defizitär und verliert nach wie vor viele Millionen. Wie man hört, wird hier und da das Tafelsilber verkauft, um die Bilanz zu schönen.

Aber: Wie kamen die Zahnärzte überhaupt zu Ihrem Lieblingsobjekt?

Hier fällt ein bekannter Name, der Geschäftsbesorger Nummer eins der Zahnärzte: Jörg Lindner mit seiner „12.18“. Alle durch Ihn angetragenen Investitionen scheinen eins gemeinsam zu haben, sie sind verlustträchtig und laut Prof. Wasserman kaum etwas wert. Da hatte es auch nicht geholfen, das auch hier Ralf Woltmann als Geschäftsführer dann in dreifacher Funktion der „12.18“ beigesprungen ist.

In jedem Fall sieht die Krise am Fleesensee nicht aus wie Krise

Sie riecht nach Kiefernwald, frisch gemähtem Golfgrün und Hotelhalle; nach jenem diskreten Wohlstand, der in deutschen Investmentmemoranden gern als Substanzwert bezeichnet wird.

550 Hektar umfasst das Resort in Mecklenburg-Vorpommern, rund 1.600 Hotelbetten und nach älteren Branchenangaben etwa 300 Beschäftigte: eine eigene kleine Tourismusökonomie, eingebettet zwischen Seen, Ferienhäusern und dem Versprechen, dass Immobilien in guter Lage selbst dann noch Wert besitzen, wenn Geschäftsmodelle kippen.

Für das Versorgungswerk der Zahnärztekammer Berlin war Fleesensee mehr als ein Ferienort. Es wurde zum Anfang einer Liaison, die später in der Berliner Zahnärzteschaft als Frage der Altersvorsorge, der Aufsicht und der Verantwortung wiederkehren sollte. Nach einer bei der Initiative „Unabhängige Zahnärzte Berlin“ wiedergegebenen „12.18“-Pressemitteilung arbeiteten das Versorgungswerk und die Düsseldorfer „12.18“-Gruppe bereits seit 2014 zusammen. Erstes gemeinsames Investment sei der Erwerb des früheren „Land Fleesensee“ gewesen.

Vier Jahre später kaufte das Versorgungswerk neun Prozent an der „12.18“-Investment Management GmbH. Der damalige VZB-Direktor Ralf Wohltmann ließ sich mit einem Satz zitieren, der im Rückblick wie ein Fanal klingt: Man habe in „12.18“ den „idealen Partner“ gefunden.

Die Frage ist, wie es zu all dem kommen konnte

Nicht, weil touristische Immobilien per se abwegig wären. In der Niedrigzinswelt der 2010er-Jahre suchten institutionelle Investoren händeringend nach Anlagen, die mehr versprachen als Staatsanleihen.

Hotels und Ferienresorts boten eine verführerische Kombination aus harten Sachwerten, emotionaler Plausibilität und scheinbar professioneller Bewirtschaftung. Doch gerade für ein Versorgungswerk, dessen Mitglieder nicht freiwillig sparen, sondern berufsständisch gebunden sind, hätte diese Verführung eine besondere Pflicht zur Skepsis auslösen müssen.

Denn Jörg Lindner, Mitgründer und Gesicht der „12.18“-Gruppe, kam nicht als unbeschriebenes Blatt. Schon Jahre vor Fleesensee hatte sein Name in einem anderen touristischen Großprojekt gestanden: am Nürburgring. Dort, in der Eifel, zeigte sich früh ein Muster, das später auch für die Berliner Zahnärzte relevant werden sollte: große Versprechen, komplexe Betreiber- und Eigentümerstrukturen, politische Nähe, Streit um Pachten, operative Überforderung und am Ende die Frage, wer eigentlich für Verluste geradesteht.

Die Eifel als Frühwarnsystem

Der Nürburgring ist eine besondere Rennstrecke. Er ist Mythos, Strukturpolitik, Prestigeprojekt – und ab Ende der 2000er-Jahre ein Lehrstück darüber, wie aus öffentlicher Ambition private Risiken und politische Blamagen werden.

Die „Wirtschaftswoche“ (WiWo) beschrieb das Engagement der Nürburgring Automotive GmbH, kurz NAG, 2012 als „unternehmerisches, juristisches und politisches Desaster“. An der NAG waren nach dieser Darstellung die Lindner-Hotelgruppe und Kai Richters Mediinvest je zur Hälfte beteiligt. Betreiber waren Lindner und Richter. Eigentümerseite war überwiegend das Land Rheinland-Pfalz beziehungsweise dessen Gesellschaften.

Das Projekt selbst war überdimensioniert. Ein Freizeit- und Hotelkomplex aus Indoor-Freizeitpark, Disco, Veranstaltungshalle, Kartbahn, Kino, Ladenpassage, Restaurants, zwei Hotels und Ferienpark sollte aus der Rennstrecke eine Ganzjahresdestination machen. Die WiWo schrieb, die Baukosten seien auf rund 330 Millionen Euro gestiegen. Ursprünglich sollte private Finanzierung eine zentrale Rolle spielen, tatsächlich sei am Ende erheblich öffentliches Geld geflossen. DeutschlandRadio Kultur bezifferte den Schaden für den Steuerzahler später mit Verweis auf die damalige Ministerpräsidentin Malu Dreyer (SPD) auf „irgendwo zwischen 400 und 500 Millionen“ Euro.

Für Lindner und Richter war die operative Seite des Nürburgrings mindestens ebenso problematisch wie die politische. Das Land kündigte den Pachtvertrag und forderte nach Darstellung der „Wirtschaftswoche“ gut elf Millionen Euro. Jörg Lindner vertrat dagegen die Position, dem Land „keinen Euro schuldig“ zu sein. Der Streit landete vor Gericht.

Der SPIEGEL berichtete im November 2012, Insolvenzverwalter und private Pächter hätten sich vor dem Landgericht Koblenz auf einen Vergleich geeinigt. Die Pächter hätten dabei „millionenschwere Zugeständnisse“ erreicht, darunter ein befristetes Bleiberecht und ein Management- beziehungsweise Interimsarrangement. Von fast zwölf Millionen Euro aufgelaufener Pachtschulden seien 5,5 Millionen Euro zu zahlen gewesen, nach weiteren Verrechnungen blieben laut SPIEGEL am Ende noch 270.000 Euro.

„Aus einem Räumungsvergleich hat die NAG versucht, ein Bleiberecht am Ring mit einem goldenen Handschlag zu machen.“

(Insolvenzverwalter Thomas Schmidt laut SPIEGEL-Bericht vom 27. November 2012)

Man muss diese Episode nicht überdehnen. Ein Vergleich ist kein Schuldeingeständnis, ein gescheitertes Projekt kein Beweis für künftige Unredlichkeit. Aber für ein Versorgungswerk wäre Nürburgring ein Due-Diligence-Signal erster Ordnung gewesen.

Wer einen Partner für langfristige, fremdfinanzierte Hotel- und Resort- Investments auswählt, prüft nicht nur den Klang des Familiennamens. Er prüft die Fähigkeit, komplexe Mischformen aus Projektentwicklung, Betrieb, Pachtlogik und öffentlicher Wahrnehmung zu steuern.

Am Nürburgring war genau diese Fähigkeit öffentlich infrage gestellt. Die WiWo schrieb, der Lindner-Clan habe „das Risiko“ des Sammelsuriums aus Freizeitpark, Gastronomie, Hotels, Ferienpark und Rennstreckenbetrieb „massiv unterschätzt“. Zudem verwies das Blatt auf Schwierigkeiten bei Gebau-Fonds, die Jörg Lindner zugerechnet wurden. Rund ein Dutzend der 55 Fonds stecke in Schwierigkeiten, versprochene Ausschüttungen seien ausgefallen. Auch dies ist kein Urteil über spätere „12.18“-Investments. Aber es ist Grund für eine professionelle Risikoprüfung.

Fleesensee: Die schöne Oberfläche der Kapitalanlage

Trotz dieser Vorgeschichte begann die Kooperation zwischen VZB und „12.18“ nach öffentlich dokumentierter Darstellung 2014 mit Fleesensee. Es war aus Sicht eines institutionellen Investors ein naheliegendes Objekt: groß, etabliert, sichtbar, mit Entwicklungspotenzial.

Das Online-Medium „Tageskarte“ berichtete 2020, das Versorgungswerk investiere etwa 18 Millionen Euro in die Modernisierung des Hotel- und Sportresorts Fleesensee. Zugleich übernahm „12.18“ den Betrieb des bisherigen TUI-Dorfhotels, das künftig unter der Marke „BEECH Family Fleesensee“ geführt werden sollte.

Der Satz, mit dem Jörg Lindner diesen Schritt erklärte, klang wie aus dem Lehrbuch touristischer Wertschöpfung: Die Übernahme der Betriebsführung sei ein „konsequenter Schritt“, die Marke verfüge über „großes Potenzial“.

Diese Sprache ist in der Branche nicht ungewöhnlich. Doch für ein Versorgungswerk liegt hier eine Gefahr: Wer Entwicklungs-, Betreiber- und Finanzierungsrollen eng miteinander verschränkt, produziert nicht nur Effizienz, sondern auch Abhängigkeit.

Das VZB war nicht irgendein Investor

Berufsständische Versorgungswerke verwalten Altersvorsorgebeiträge von Pflichtmitgliedern. Ihre Mitglieder sind keine Venture-Capital-Anleger, die bewusst hohe Risiken gegen hohe Renditechancen tauschen. Sie erwarten, dass die Institution Kapital erhält, Risiken streut und Interessenkonflikte kontrolliert.

Aus diesem Blickwinkel war die Frage nicht nur, ob Fleesensee schön ist. Die Frage war, ob die Struktur robust war, wenn Schönwetterannahmen nicht eintreten.

Der Erwerb einer neunprozentigen Beteiligung an „12.18“ im Jahr 2018 vertiefte die Verbindung. Nach außen wurde sie als strategischer Schulterschluss erzählt. Das VZB sollte vom Know-how der „12.18“ profitieren, „12.18“ vom Kapital und der institutionellen Stabilität des Versorgungswerks. Es war ein klassisches Narrativ der Nullzinsjahre: Der professionelle Manager findet Objekte, der langfristige Kapitalgeber finanziert sie, beide verdienen an Entwicklung und Betrieb.

Doch spätestens an dieser Stelle hätte die Nürburgring-Vorgeschichte als Kontrollfrage zurückkehren müssen.

Welche Pachtannahmen liegen den Projekten zugrunde? Wer trägt operative Verluste? Wer entscheidet über Betreiberwechsel? Welche Rechte hat das Versorgungswerk, wenn der Asset Manager zugleich über familiäre und gesellschaftsrechtliche Nähe zu Betreiberstrukturen verfügt? Und vor allem: Ist der Partner nur Entwickler, oder kontrolliert er auch jene Ketten von Verträgen, aus denen später Gebühren, Mieten, Pachten und Exit-Erlöse entstehen?

Fleesensee: Aus dem Investment wird ein Betreiberproblem

Die Leerstelle in der bisherigen öffentlichen Erzählung liegt nicht nur im Einstieg des VZB bei Fleesensee, sondern in der Frage, was nach der Lindner-/“12.18“-Phase operativ geschah. Denn wenn ein Versorgungswerk nicht nur Kapital bereitstellt, sondern über Beteiligungs- und Objektgesellschaften faktisch in die Rolle eines Eigentümers mit laufender Betreiberverantwortung gerät, verschiebt sich das Risikoprofil fundamental.

Aus einem Immobilieninvestment wird dann ein unternehmerisches Hotelrisiko mit Personal, Instandhaltung, Auslastung, Betreiberwahl, Markenführung, Sanierungsbedarf und Exit-Fähigkeit.

Öffentlich belegt ist, dass der Eigentümer des Hotels & Sportresort Fleesensee das Versorgungswerk der Zahnärztekammer Berlin war und dort bereits 2021 mehr als 450 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus 33 Ländern beschäftigt waren. Ebenfalls öffentlich belegt ist, dass die frühere Fleesensee Holding später unter dem Namen „Five E Group“ firmierte, rund 600 Mitarbeiter vereinte, 2024 rund 54 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftete und ein Portfolio betrieb, zu dem unter anderem das Schlosshotel Fleesensee, das „Marenmüritz Yachthafen Resort“ sowie die „Beech Resorts“ in Fleesensee, Boltenhagen und am Plauer See gehörten. Gerade diese Größenordnung ist für die Investmentanalyse entscheidend. Sie zeigt nicht nur operative Substanz, sondern auch operative Bindung.

Ein Resort mit hunderten Beschäftigten ist nicht mit einer fungiblen Gewerbeimmobilie vergleichbar. Wer ein solches Objekt verkaufen will, verkauft nicht nur Gebäude, Grundstücke und Markenrechte, sondern auch einen laufenden touristischen Organismus.

Personalstruktur, Betriebsvereinbarungen, saisonale Auslastung, Instandhaltung, Pächter- und Betreiberverträge sowie regionale Abhängigkeiten bestimmen, ob ein Käufer überhaupt bereit ist, den Komplex zu übernehmen. Aus Sicht eines Versorgungswerks hätte daher nicht nur gefragt werden müssen, welchen bilanziellen Wert Fleesensee hat. Die zentrale Frage hätte lauten müssen, ob Fleesensee bei dauerhaft negativen Ergebnissen überhaupt zu einem akzeptablen Preis veräußerbar bleibt.

Die laufenden operativen Verluste werden von ehemaligen Mitarbeitern bestätigt, wäre dies nicht bloß ein Ergebnis-, sondern ein Governance-Problem. Dann hätte das VZB nicht nur ein schwieriges Asset gehalten, sondern über Jahre eine Struktur finanziert, in der Pflichtbeiträge mittelbar dazu genutzt wurden, einen personalintensiven Hotelbetrieb zu stabilisieren. Gerade deshalb ist die fehlende Transparenz selbst ein Problem: Altersvorsorgekapital ist nicht dafür gedacht, operative Hotelverluste dauerhaft zu absorbieren, wenn kein klarer Sanierungs-, Betreiber- oder Exit-Plan erkennbar ist.

Marenmüritz: Wertschöpfung, Vertrieb und Risiko in einer Hand

Marenmüritz ist für die Bewertung der Lindner-/“12.18“-Beziehung deshalb wichtig, weil das Projekt das Geschäftsmodell in konzentrierter Form sichtbar macht. Die „12.18“-Projektseite beschreibt das „Maremüritz Yachthafen Resort & Spa“ als Anlage mit 184 exklusiven Apartments z, Restaurant, Spa- und Wellnessbereich sowie geplantem Yachthafen mit 150 Liegeplätzen.

Zugleich beschreibt die Lindner-/“12.18“-Pressemitteilung von März 2024 das Selbstverständnis von „12.18“ als vollständige touristische Wertschöpfungskette: Erwerb, Konzeption, Finanzierung, Entwicklung, Repositionierung, Betrieb und Exit von Hotelimmobilien.

Genau darin liegt aber die strukturelle Brisanz

Ein Entwickler, der mit Investorenkapital baut, beim Bau verdient, Betriebskonzepte stellt, Apartments oder Einheiten vermarktet und später den Exit organisiert, kann legitime Wertschöpfung leisten.

Gleichzeitig entstehen aber erhebliche Interessenkonflikte. Der Kapitalgeber muss prüfen, ob Renditen aus operativem Erfolg entstehen oder bereits vorher aus Entwicklungsmargen, Vertriebsstrukturen, Gebühren, Bauleistungen und Transaktionen abgeschöpft werden. Für ein Versorgungswerk ist diese Prüfung nicht optional, sondern Kern der Treuhandverantwortung gegenüber ihren Pflichtmitgliedern.

Besonders kritisch wird ein solches Modell, wenn Anleger oder institutionelle Kapitalgeber aufgrund von Vermietungsannahmen, Garantien oder erwarteten Gästemieten investieren, diese Annahmen aber dauerhaft nicht erreicht werden.

Öffentlich belastbare Quellen bestätigen dass es konkrete Mietgarantievereinbarungen im Marenmüritz-Resort gibt. Am Bau und am Verkauf hat Lindner mit seiner „12.18“-Gruppe bestimmt gut verdient, aber nun trägt das VZB die Last der Garantien.

Diese waren sicherlich nötig um einen zügigen und guten Verkauf zu gewährleisten. Interessant wäre zu wissen, ob die VZB Funktionäre die ein Apartment in der Anlage erworben haben, ebenfalls in den Genuss der Ertragsgarantie gekommen sind, natürlich auf Kosten der Versicherten.

Es bleibt die Frage, warum die neue Führungsspitze des VZB, nachdem die alte Führungsriege festgestellt hatte, das Jörg Lindner als Partner vermutlich eher um seine eigenen Vorteile besorgt sein könnte, als um das Wohlergehen der Versicherten des Versorgungswerks. Und nach der Pleite der Lindner Hotels, der Pleite von Gebau, der Pleite der Lindner Holding und die durch die Zahnärzte finanzierte ebenfalls in die Pleite geratene Feinkost Gruppe „Schlemmermeier“, die ebenfalls unter der Leitung von Lindner stand, die Entscheidung sich von Lindner zu trennen, rückgängig gemacht haben. Diese Entscheidung wurde allein schon durch das schlechteste Ergebnis in Ibiza seit der Eröffnung belohnt.

Diese Frage muss sich Herr Schieritz von den Versicherten schon gefallen lassen.